リード・ヘイスティングス

ボストンの専門職の家

1960年10月8日、リード・ヘイスティングスは、アメリカ北東部・マサチューセッツ州の都市ボストンに生まれた。父ウィルモットは、Harvardで歴史と法律を学んだ弁護士だった。政府で働いた後、企業法務へ戻る。大学で専門知識を得て仕事にする道は、息子の身近にあった。^[1][2]

母ジョーン・ルーミスは社会活動にも関わり、女性の仕事を支える非営利組織を共同設立した。母方の曾祖父アルフレッド・リー・ルーミスは、金融で得た資金を科学研究へ注いだ人物だった。リードは曾祖父に会わずに育ったが、専門職と社会活動と、財力を使って何かを変える仕事が、家族の歴史にあった。^[3][4]

その青年が高校の後に熱中したのは、掃除機の訪問販売だった。商品はRainbow。知らない家を訪ね、話を聞いてもらい、買う理由を伝える。会う人が変われば、返ってくる反応も変わる。仕事が気に入ったリードは、合格した大学への入学を1年延ばした。^[5]

数学の授業の仕組みを直したい

アメリカ北東部・メーン州のBowdoin Collegeへ進むと、数学で優れた成績を収めた。教えることにも熱心で、学生が自分の速さで微積分を学ぶ授業では、チューターとして参加する。1年ほどすると、授業の仕組みをどう改良するかという提案を教授へ持っていった。問題を解くだけでなく、問題を学ぶ場の方へも口を出す学生だった。^[6]

イギリス南西部の古都バースへの留学や、欧州・北アフリカへの旅も経験した。1983年に数学の学位を得ると、その日のうちに南部アフリカへ向かった。専門知識を持って卒業した青年が選んだのは、アメリカの企業へ勤めるより、遠くの教室で教える仕事だった。^[6]

答えがないのは計算のせいではなかった

赴任先は、アフリカ南部の内陸国スワジランド、現在のエスワティニだった。米国の海外ボランティア組織Peace Corpsの一員として、高校生に数学を教えた。^[7]

本人の回想には、床をタイルで覆うために何枚必要かを問うテストがある。数学の得意な生徒たちなのに、正答が出ない。翌日もう1度取り上げると、生徒からタイルとは何かと尋ねられた。土やコンクリートの床で暮らす生徒には、問いの前提そのものが共有されていなかった。計算の問題を作ったつもりで、自分の育った生活を知っているか試していた。^[7]

水を運ぶ仕事にも手を伸ばす

授業の外では、丘の上にある学校の水にも関わった。故障しやすい高価なポンプへ頼る代わりに、雨を集めるタンクを考える。農業の教師と養蜂にも取り組み、巣箱や蜂の扱い、蜂蜜の販売を教える支援も申請した。^[6]

教科書どおりの授業を続けるだけでなく、暮らしの中の問題へ手を伸ばす。夜には人工知能の入門書も読み始めた。数学と人の考え方をつなぐ分野に引かれ、帰国後の大学院進学を準備する。リードの次の行き先は、アメリカ西部・カリフォルニア州の技術者と新興企業が集まるシリコンバレーになった。^[6]

最初の経営者が独立を支える

1985年、リードはStanford Universityのコンピュータ科学の大学院へ入った。1988年に修士号を得る。研究の分野は人工知能だった。周囲ではSun Microsystemsのような企業が育ち、技術を商売へ持ち出す人々がいた。^[8][9]

勤めたAdaptive Technologyでは、ソフトウェアの不具合を探す道具を開発した。プログラムが壊れる原因を、別のプログラムで見つける。一般の客には見えにくくても、開発する会社が必要としていた製品だった。^[9]

1991年、リードはPure Softwareを設立した。Adaptiveの経営者オードリー・マクリーンは独立を認め、個人でも出資する。さらに家族や友人ら20人から2万ドル（約315万2000円）ずつ集め、合計40万ドル（約6304万円）の資金を作った。技術だけで出発したのではなく、その技術へ賭ける人々へ手が届いた。^[9][10]

社長を辞めたいのに辞められない

代表的な製品Purifyは、プログラムのメモリの扱いなどを調べ、開発者が不具合を見つけるのを助けた。製品は売れ、Pureは1995年に上場する。だがリードは、夜にコードを書き、昼に営業や採用を扱う生活を続けた。事業が大きくなるほど、自分の手を増やすような働き方では追いつかなくなる。^[10]

営業の責任者を選ぶことにも苦労した。取締役会へは2度、別のCEOを雇い、自分を製品の仕事へ戻してほしいと頼んだ。しかし売上は伸びている。取締役会は彼を頂点に残した。外から見れば成功している会社で、本人は経営の仕事をうまく回せずにいた。^[11]

失敗を防ぐたびに自由が減る

買収を重ねた会社には、違う職場を経験した人々が合流した。誰かが失敗すると、同じことを防ぐ手順を加える。人数が増えるほど、隣の席で話して済んだ仕事に決まりが要る。会社を安全に動かそうとするうちに、仕事の進め方は重くなった。^[10]

1997年、Pureの事業は競合Rational Softwareへ買収された。取引規模は7億5000万ドル（約1182億円）。リードは次の会社へ出資できる財力を得たが、自分が増やした規則で組織が柔軟さを失った経験も残った。次は違う会社を作りたいという考えが、後のNetflixの文化につながる。^[9][10]

家では言葉と行動が合っていない

仕事へ力を注ぐ生活は、家庭でも問われた。妻パティ・クイリンと受けたカウンセリングで、リードは家族が最優先だと言いながら、会社に問題が起きると仕事を選んでいたことを指摘された。言っている優先順位と、実際に使う時間が違っていた。^[12]

本人は後に、仕事が好きで力を注ぎたいという気持ちを曖昧にせず、家庭との時間を考えるようになったと話した。会社で正直な意見を求める前に、自分の説明が、自分のしていることと合っているかを見直す経験があった。^[12]

延滞料のない会社は最初からなかった

Netflixには、有名な創業の話がある。リードが『アポロ13』のビデオを返し忘れ、40ドル（約6,304円）の延滞料を取られた。それなら延滞料のないレンタルを作ればよい、と考えたという本人の逸話だ。^[13]

共同創業者のマーク・ランドルフは、そこから完成した構想が一瞬で生まれたわけではないと説明している。初期のNetflixは実際に延滞料も取っていた。彼が振り返る出発点は、2人で通勤しながら、インターネットで何を売るかを何度も話す日々だった。^[13]

犬ごとに作るドッグフード、注文に合わせたシャンプーやスポーツ用品。案は映画に限らなかった。通信販売やマーケティングの経験を持つランドルフが提案し、リードが考え直す。郵便でビデオを貸す案も出たが、VHSテープは重く、往復の送料が高かった。^[14]

CDが割れずに届く

DVDという薄い円盤が登場すると、捨てていた案へ道が開いた。だが、まず普通の郵便で割れずに送れるかを確かめる必要がある。ランドルフの回想では、2人は中古の音楽CDを買い、小さなカード用の封筒へ入れ、リードの家へ送った。^[14]

翌日、割れずに届いた。

その試験にかかった費用は2ドル（約315円）未満だったという。大きな倉庫も、映画をそろえる契約も、その時には要らなかった。薄いディスクが郵便を通って家へ来る。その1つが確かめられたことで、映画を貸す場所を店から家へ変える可能性が見えた。^[14]

ランドルフが2023年に振り返った当初の想定では、DVDの仕事は4〜5年ほど持ちこたえ、配信へ進む土台になるはずだった。実際には25年も続いた。長い事業の始まりに確かめたのは、未来の映画産業ではなく、目の前の1枚が割れずに届くことだった。^[15]

サイトを開いても客は限られている

1998年4月14日、Netflixのサイトが営業を始めた。拠点はカリフォルニア州の山あいの町スコッツバレー。DVDを画面で選び、郵便で受け取って送り返す。当初は、作品ごとに料金を払う単品レンタルと、DVDの販売を扱った。^[16][17]

開業時にそろえたのは900を超えるDVD作品だった。借りる期間は7日間で、最初の2本は1本4ドル（約630円）。1枚目には往復送料など2ドル（約315円）もかかる。予約した作品は発売日に発送する。借りて気に入ったら、そのまま買い取ることもできた。画面の中で注文は済んでも、映画を今夜すぐ見られる商売ではなかった。^[18]

DVDプレーヤー自体が、まだすべての家にあるわけではなかった。ランドルフは機器メーカーや販売店を訪ね、新品のプレーヤーの箱へ無料レンタルのクーポンを入れてもらおうとした。新しい機械を買った客は、すぐに何かを見たい。映画を求める瞬間の客へ届く場所を探した。^[17]

ところが、売上の多くを作ったのはレンタルより販売だった。客が借り続ける仕組みを作りたいのに、今のお金はDVDを売る方から入ってくる。そして、その商売ならもっと大きな相手もできる。その相手が、Amazonだった。^[19]

初日の100枚を郵便局へ運ぶ

1998年4月14日の午後3時ごろ、初回の約100枚は、COOのジム・クックがサンタクルーズの郵便局へ運んだ。インターネットで入った注文が、最後は人の運転する車で郵便局に届く。ランドルフの回想に残る最初の発送は、そんな規模だった。^[15]

1400万〜1600万ドル（約22億円〜25億円）を考えた会談

1998年夏、リードとランドルフは、Amazonからの連絡を受けてシアトルへ向かった。アメリカ北西部・ワシントン州の港町で、ジェフ・ベゾスらと会う。本の販売から音楽や映像へ広がる会社が、小さなNetflixを買う可能性も探っていた。^[19]

ランドルフの回想では、話に出た低い8桁ドル台という表現から、1400万〜1600万ドル（約22億円〜25億円）ほどを想定した。正式な最終提示額として確定した数字ではない。それでも営業開始から間もない会社には、大きな出口だった。^[19]

2人は売らなかった。独立して続ける道を残したが、AmazonがDVD販売を始めれば、小さな会社が同じ棚で争うのは厳しい。Netflixには、今売上を作る仕事と、これから自分たちを残す仕事を選び直す必要が生じた。^[19]

同年9月には、映画以外の話題でも客を集めた。大統領ビル・クリントンの不倫問題をめぐる大陪審証言が公になると、ランドルフはその映像をDVDにして2セント（約3円）で提供する企画を打った。生まれたばかりの店の名を、ニュースを追う人々へ届ける。世界的なドラマを作る前のNetflixは、世間の関心を借りて自分たちを知ってもらう側だった。^[20]

スライドの題材が自分になる

Netflixの最初のCEOはランドルフだった。リードは会長で、大きな出資者だった。会社を始める時の計画では、ランドルフが運営し、リードは出資者として支える役回りだった。^[14]

ところが会社が動くと、リードは経営の判断や資金集めを心配し始めた。1998年、ランドルフの前でPowerPointを開き、役割を変えるべき理由を説明した。共同創業者の回想には、良い点を示すスライドの後で、自分の足りない部分を説明される時間が残っている。^[21][14]

会社を成功させることと、自分がCEOでい続けることは同じ目標ではない。ランドルフは役割の変更を受け入れた。リードが技術、資金、運営を、ランドルフがマーケティングやサイト、顧客向けの仕事を担う。追い出して縁を切るのでなく、別の分担で会社に残る道を選んだ。^[21]

仲の良さで役職を決めない

友人を前に、その仕事が今の相手へ合うかを話す。ランドルフにとって簡単に受け入れられる話ではなかったが、後にはこの変更を良い決断だったと評価した。上場後の2003年まで会社に残り、その後は初期の新興企業を支える仕事へ移っていった。^[21][14]

リードが1社目で苦しんだのは、伸びる会社の仕事を自分が抱え続けることだった。今度は誰が何を担うかを変える。その合理性は、友人同士にも厳しい話を求めた。後にNetflixで知られる率直さは、共同創業者の関係でも試されていた。^[10][22]

売上を捨ててレンタルへ絞る

ランドルフは後に、DVD販売をやめたことを、特に難しかった判断として挙げた。新しい会社が、今の収入の大半を支える仕事を手放す。独立を守るという話は、売れる商品を捨てる覚悟と一緒だった。^[22]

Netflixは1999年3月に新品DVDの販売を止めた。家賃も給料も、将来の理想だけでは払えない。それでもレンタルへ集中した。Amazonへ買われずに続くなら、自分たちが貸すことで選ばれる仕組みを作らなければならなかった。^[16][22]

山を越えなければ採用できない

会社をどこへ置くかでも、ランドルフの思いどおりには進まなかった。海辺の町サンタクルーズ周辺に、技術の会社を根付かせたい。だが、Netflixに必要な技術者は、見た目の画面を作る人だけではなかった。注文や在庫を動かすサーバーとデータベースを扱う人が要る。その人々は、Oracleのあるレッドウッドシティ周辺に集まっていた。^[20]

近くに職場がある技術者へ、山道の通勤を求めても来てもらいにくい。会社は1999年、同じカリフォルニア州のロスガトスへ移った。ランドルフは、山を越えるならすぐの場所にしたいと交渉した。人を集めるため、自分たちの住所を変える必要があった。^[20]

延滞料をなくして毎月払ってもらう

1999年9月、Netflixは月額定額制を始めた。当初は月15.95ドル（約2,513円）で4枚まで借りられ、返却期限と延滞料はなかった。2000年2月には月19.95ドル（約3,144円）の借り放題へ変え、同時に手元へ置ける枚数を制限する仕組みにした。定額制も、最初から現在知られる形で完成していたわけではない。^[16][23]

見たい作品をサイトのリストへ並べ、手元のDVDを見て、返す。すると次の1枚が来る。見たい夜に店へ走らなくても、映画が家にある。急いで見終えなくても、延滞料は膨らまない。1回の注文を取る商売が、毎月続けたいと思ってもらう商売へ変わった。^[23]

だが、会員が増えるほどすぐ楽になるわけでもなかった。初月を無料にすれば、会社が先にDVDと郵送の費用を負う。注文は増えるのに、その分だけ資金も必要になる。ランドルフは、成功しながら急速にお金がなくなっていく状況だったと振り返った。^[21]

買い手が必要だったNetflix

2000年、2人はビデオレンタル大手Blockbusterへ買収を提案した。Netflixを5000万ドル（約78億円）で買ってもらい、自分たちがオンライン事業を担う。店舗を持つ巨人の看板と資金を使えれば、郵送レンタルを生かせるかもしれなかった。^[24]

交渉は成立しなかった。後には、Netflixの未来を見抜けなかった相手の失敗として語られる場面だ。しかし、その時のリードたちにあったのは、資金を必要とする赤字の会社だった。相手が断れば、自分たちの現金が尽きる前に別の方法を探さなければならない。^[24]

ネット企業へ成長期待で資金が集まる時代も終わり、外から新しいお金を入れにくくなっていた。リードは、残す会社の大きさそのものへ手をつけた。^[5]

120人から80人へ

2001年、社員の約3分の1を削減した。リードとランドルフ、人事を率いるパティ・マコードらが、残す人を話し合った。120人の組織が80人になる。本人は、残った人々の意欲も下がると考えていた。^[5]

ところが回想では、しばらくすると職場の活気が増した。人が減ったのに仕事が進む。その年のクリスマスにはDVDプレーヤーが広まり、需要も戻ってきた。少ない人々で成長を支えた経験から、リードは人数よりも、互いに任せられる人材がどれほど集まるかを重く見るようになった。^[5]

9487万5000ドル（約149億円）を集める

2002年5月、NetflixはNASDAQへ上場した。1株15ドル（約2,364円）で550万株を売り、追加の売り出しを含めて9487万5000ドル（約149億円）を調達した。費用を差し引く前の総額で、会社へ入った手取りは約8617万4000ドル（約135億円）だった。売却先を探していた会社に、自分たちで続けるための資金が入った。^[16]

だが、映画を家へ届ける最後の仕事は、まだ郵便だった。2005年の物流現場の取材では、全米に37の発送拠点があり、在庫は4000万枚を超え、毎日100万枚以上を送っていた。返ってきた封筒を開き、DVDを読み取り、返却を知らせるメールを出す。その記録が、客のリストの先頭にある次の作品を発送する指示になる。^[25]

戻った円盤は、その日のうちに別の家へ向かう。1拠点には30〜40人ほどが働き、宛先の郵便番号で封筒を仕分ける。あまり動かない作品は、本社に近いカリフォルニア州の都市サニーベールの拠点に集めた。どこへでも同じ棚を作るのでなく、人気と地域に合わせて在庫を置き直していた。^[25]

封筒には、DVDを守る強さと、安く送れる軽さが要る。2005年当時、専用の包装で1オンスの郵便料金37セント（約58円）に収め、輸送で傷む割合を1％未満にしていたという。客がサイトで選んだ1本は、倉庫、包装、仕分け機、郵便受けまでの仕事がそろって初めて届いた。^[25]

自分の町の棚にない映画

発送が速くなれば、店の多い都市だけでなく、地方の家にも届く。メーン州の小さな町に暮らす夫婦が、古いイギリスのドラマを続けて借りる例も紹介された。近くのレンタル店の棚にない作品を、家で選べるようになった。^[9]

おすすめの仕組みも、それを助けた。客が借りた映画や付けた評価を使い、次に気に入る作品へつなぐ。誰もが宣伝された新作へ集まるだけでなく、知らなかった旧作にも出会える。地域の棚と店員の記憶を越え、作品を欲しい人へ届ける会社になっていた。^[23][9]

よく使う人ほど待たせる問題

月額が同じなら、多く借りる人ほど得になる。Netflixは逆に、送るたびに送料と作業を負担した。客が見たくなるサービスを作りながら、利用が増えすぎれば費用も増える。^[26]

在庫を、頻繁に借りる人より利用の少ない会員へ優先する場合があった。発送が遅いと感じたヘビーユーザーとの問題は、サービス表示をめぐる集団訴訟にもなった。細則には、発送を遅らせたり、遠くの配送拠点から送ったりする場合も記されていた。^[26]

同じ月額を払っていても、全員が同じ速さで同じ新作を受け取れるわけではなかった。画面で映画を選べるようになった後も、会社の裏には枚数の限られたディスクがあった。大量に買った新作も、人気が落ち着けば余る。作品を薦める技術には、客の好みと在庫の両方をうまく結ぶ意味もあった。^[23]

予測を10％良くする競争

2006年、Netflixは推薦技術を社外の人々にも競わせた。利用者が作品へ付ける評価の予測精度を、自社の基準から10％改善できたチームに100万ドル（約1億円）を出すNetflix Prizeだった。2009年、複数のチームが組んだBellKor’s Pragmatic Chaosが賞を得た。^[27]

映画を借りた履歴と星の評価が、数学と統計の課題になる。どんな人にどんな作品を薦めるかは、客が次の月も料金を払うかに結びつく。Netflixは作品をそろえるだけでなく、その作品と客が出会う仕組みへも大金を使った。^[27][23]

名前を消しても匿名ではない

競争に使うデータでは、客の名前を番号に変えていた。ところが研究者は、外にある情報と照らし合わせれば、特定の人の評価を見つけられる場合があると示した。映画の組み合わせと評価した時期が、人へつながる手掛かりになった。^[28]

FTC、米連邦取引委員会も、視聴や好みを本人と結びつけられる危険を懸念した。Netflixは次のコンテストを中止し、新しいデータを公開する前には当局と協議することにした。より良いおすすめのために外へ出した記録が、客のプライバシーを守る問題へ戻ってきた。^[29]

最初はWindowsの画面から

2007年、Netflixはインターネットで映像を再生する機能を始めた。待っていたDVDが来てから見るのでなく、画面で選んでそのまま再生する。ただし当初はWindowsのパソコン向けで、段階的に提供された。作品数もDVDほど多くなかった。^[30][31]

返却を待たずに次の人へ同じ作品を見せられる。それでも、映像を流す権利と大量のデータを運ぶ網へ、新しくお金が必要になる。郵送の手間が消えれば、その費用が丸ごと利益になる事業ではなかった。^[30]

リードは、NetflixをDVDの会社だけにしなかった。好きな映画を見つけてもらう場所と捉えれば、届け方は変えられる。まだ稼いでいる封筒を磨きながら、その封筒を待つ必要のないサービスへも人と資金を使った。^[21]

テレビメーカーを敵にしない選択

パソコンだけでは、映画を見る家の中心へ届かない。テレビで使うため、Netflixでも専用機器の開発が進んだ。だがリードは、自分たちが箱を売れば、他の機器メーカーが競合のサービスを載せる立場になると考えた。開発をRoku側へ移し、自社で機器を売る道を避けた。^[32]

2008年5月、Netflix Player by Rokuが発売された。99.99ドル（約1万5758円）の小さな機器をテレビへつなぐと、当時1万本を超える配信作品を見られる。既存の会員には追加の視聴料金を求めなかった。^[33]

Netflixが自分の箱で利益を得るより、いろいろな機器でNetflixを見られる方が、サービスを広げられる。リードは機器メーカーの数だけ、家庭のテレビへ入る道を作ろうとした。^[32]

3日間発送できない

2008年8月、Netflixのデータベースが大きく壊れ、3日間DVDを発送できなくなった。倉庫に円盤があっても、会社が動かす情報の側で詰まれば、次の映画は出ていかない。配信が始まった後も稼ぎを支えていた郵送サービスで、会社の弱点が露わになった。^[34]

技術陣が選んだ移行先は、Amazonが提供するAWSだった。外部の計算資源を使い、必要な時に増やせる構成へ移す。設備の置き場所だけでなく、サービスの中身も作り直した。^[34]

1998年にはAmazonに買われる道を断ったNetflixが、その後はAmazonの設備を借りて拡大する。映像の事業で競争しても、会社を動かす技術は使う選択だった。^[34][19]

ゲーム機にも映画を載せる

2008年11月にはMicrosoftのXbox 360へ対応し、2009年のE3でも機能拡張が発表された。ゲームのためにテレビへつないだ機械が、そのまま映画の入口になる。^[35][36]

Windows Media Centerにも広がり、NintendoのWiiやSonyのPS3でも使えるようになった。ただ、当初のWiiとPS3には、配信を起動するため専用ディスクを入れる手間があった。映画のDVDを待たなくてよくなっても、見るための円盤がまだ残っていた。2010年10月、ディスクなしで使えるアプリになった。^[37][38]

125枚で怖さまで公開する

2009年、リードはパティ・マコードらと作ってきた文化を、125枚のスライドで公開した。休暇や経費について、細かな許可を重ねるより本人の判断へ任せる。上司は指示を並べる代わりに、なぜ何を目指す仕事かを伝える。^[39][40]

その土台に置かれたのは、高い能力と判断力だった。Netflixは自分たちを家族よりプロスポーツのチームにたとえる。高い報酬と裁量を用意するかわりに、その仕事で成果を出し、周囲と協力することを求めた。^[41]

有名になったKeeper Testでは、部下が去るなら引き止めるために戦うか、今知っていることを踏まえて再び採用するかを問う。答えが否なら、会社を去ってもらうことを考える。長く貢献したことだけで、同じ席を約束しない仕組みだった。^[41]

反対意見も仕事にする

リードは、自分の望む答えを幹部が返すだけでは判断を誤ると考えた。異なる見方を出してもらい、何を変えるべきかを書いてもらう。最後に決める人は残しつつ、決める前の異論を集めた。^[4]

採用される人には、大きな裁量と、選ばれ続ける緊張が一緒にある。会社はその性格を、外からも読める形にした。何を任され、何を求められるのか。入社する前から、その厳しさも知れるようにしていた。^[39]

好調な会社で分かれた2つの仕事

2010年末、Netflixの会員は2000万人を超えた。前年末は1227万人だった。年末の四半期の売上は5億9600万ドル（約939億円）に達し、リードは翌2011年2月、オバマ大統領と技術企業の経営者たちの夕食会へ招かれた。^[42][43]

カリフォルニア州の住宅地ウッドサイドで、スティーブ・ジョブズやマーク・ザッカーバーグらと同じ食卓を囲む。5000万ドル（約78億円）で買ってほしいと頼んだ会社の経営者が、今度は大統領と話す企業人の1人になっていた。^[44][43]

会社では、性格の異なる2つの事業が育っていた。DVDには豊富な旧作があるが、物を運ぶ費用がかかる。配信はすぐ見られるが、まだない作品も多く、権利の費用が要る。リードは2つを分けて伸ばそうとした。^[45]

同じ使い方で月額が約60％増える

2011年7月、料金変更を発表した。DVDと配信を合わせて月9.99ドル（約1,574円）だった客が、両方を続けるには各7.99ドル（約1,259円）、合計15.98ドル（約2,518円）を払う。およそ60％の値上げになる。^[46]

会社には費用の異なる商品を整理する意味があった。客には、使い方が同じまま支払いが増える。長く改善されてきた便利なサービスへの信頼が、そのまま値上げへの理解にはならなかった。リードは、この変更の説明を誤ったと後に認める。^[45]

Qwiksterという別のサイト

2011年9月、リードは料金変更で敬意と謙虚さが足りず、過去の成功から傲慢になっていたと謝った。だが、その文章にはもう1つの発表が入っていた。DVD事業をQwiksterという名前にし、配信のNetflixとは別のサイトにするというものだ。^[45]

両方を使う客は、2つのサイトを使う。メールアドレスやカードを変える時には、両方で手続きが必要になる。作品の評価も片方へしか反映されない。値上げへの謝罪を読んだ先に、使い方が面倒になる説明が続いた。^[45]

本人が恐れていたのは、DVDの成功を守るあまり配信へ移れないことだった。会社を過去の収入へ縛りつけない判断が、今使っている客の手間を増やした。^[45]

名前を戻しても料金は戻らない

10月10日、NetflixはQwiksterへの分離を撤回した。発表から1か月もたたずに、別サイトの計画は消えた。だが、値上げまで取り消したわけではなかった。^[47][48]

7〜9月の米国会員は、前の四半期からおよそ80万人減った。株主への書簡で会社は、料金変更と、撤回したDVDのブランド変更で多くの会員を怒らせたと認めた。成長する会社の未来を説明する立場から、失った信用を取り戻す側へ回った。^[49]

経営陣へは、割引セットを戻さないのか、客を戻すため大作へ金を使うのかという質問が来た。リードは目立つ一発の策より、サービスを着実に良くすると説明した。撤回したら以前へ巻き戻れるのではなく、新しい料金のまま、もう1度選んでもらう仕事が残った。^[48]

反対していた幹部は後から現れる

Qwiksterを撤回した後、リードの前へ、実は賛成していなかったという幹部が何人も現れた。本人が後に書いた回想では、これまで難しい決断を当ててきた社長だから今回も正しいはずだと考え、黙った人がいた。財務の側では、セットを払っていてもDVDを使っていない客が多いと分かっていた。分離すれば収入を失うと考えながら、周囲も従っているため口を出せなかった。^[50]

率直に話す文化を掲げた会社で、経営者が強く信じる案への異論は止まっていた。リードは、大きな提案の前に、自分から反対を集めるやり方を強める。共有文書へ意見を書いてもらい、時にはマイナス10からプラス10の評価と理由を集める。多数決で決めるためではない。誰が、どこを、どれほど危ないと思っているのかを、決定前に見える形にするためだった。^[50]

失敗の後で直す対象に、自分へ情報が届く経路も加わった。^[50]

パティ・マコードの退社

2012年、長く人事を率いたパティ・マコードもNetflixを去った。リードと14年にわたって仕事をし、企業文化を形にした人物だった。会社はDVDの配送から、配信とオリジナル作品の事業へ移っていく。人を評価する考えを作る側にいた本人にも、役割の終わりが来た。^[51]

後の取材で、マコードは退社に痛みがあったことを認めながら、別の会社や新興企業へ助言する仕事へ進んだ。Netflixにずっと残ることを人事の約束にせず、そこで経験を積んだ後の仕事へもつながる場所にする。その主張を、本人も会社の外へ出た立場で語るようになった。^[51]

サランドスが受け取った全シーズン

配信を見る人が増えるほど、作品を持つ相手との契約も重要になった。人気の番組が契約終了で消えれば、便利な画面だけでは客を残せない。リードは、作品を選び制作者と組む仕事を、テッド・サランドスへ任せた。^[52]

2012年、Netflixが初のオリジナルシリーズと位置づけたのは『リリハマー』だった。アメリカのギャングがノルウェーの町へ移るドラマである。出演するスティーヴン・ヴァン・ザントから連絡を受け、サランドスが台本を求めると、完成したシーズンを送れるという返事が来た。^[53]

作品を見て、Netflixは購入し、次のシーズンも発注した。さらに毎週1話ずつではなく、まとめて見られる形を進めた。長い制作の成果を一晩で見てしまわれることへ、作る側の戸惑いもあった。それでも、見る速さは客が選べるようになった。^[53]

Disneyと直接契約する

作品を借りる交渉でも、間に入る会社との関係が変わった。Starzの作品をNetflixへ流す契約は2012年2月末に終わった。会社は、残っていたDisneyの新しい作品が見られなくなる影響を説明しなければならなくなる。画面が動いていても、権利の契約が終われば映画はそこから消えた。^[54]

同年12月4日、NetflixはDisneyとの新しい契約を発表した。対象は、2016年に劇場公開される作品からのアメリカの有料放送向けの権利で、Disney、Pixar、Marvelなどの新作を扱う。旧作の『ダンボ』や『ポカホンタス』などは、別のカタログ契約で早く見られるようにした。^[55]

契約の金額は公表しなかった。だが、作品を持つ大手と直接、数年先の新作を約束する関係は残る。今ある映画を集めるだけでなく、これから生まれる映画がどこで見られるかを、Netflixも決める側へ近づいた。^[55]

動いているサーバーへ客が届かない

2012年12月24日、北米などでNetflixをテレビにつないで見ようとした客の一部に、障害が広がった。サーバーそのものが全部止まったのではない。端末からの要求を、動いているサービスへ振り分けるAWSの一部の仕組みが壊れ、客の機械と映画の間で通信が届かなくなった。^[56]

AWSの調査では、保守作業が誤って本番環境のデータを削除していた。最初は原因をつかめず、復元しようとした方法でも使えるデータを戻せなかった。技術者たちは夜を通して復旧を進める。利用者の側では、パソコンで見られる人もいれば、テレビやゲーム機で作品一覧すら出せない人もいる。同じNetflixでも、機器によって違う夜になった。^[57][56]

Netflix側の説明では、多くのゲーム機などへの影響は約7時間続いた。翌25日の朝までに、同社が使うすべての対象設備が復旧した。イギリスなどでは影響がなく、世界同時の全面停止でもなかった。会社は地域全体の障害にも持ちこたえる構成をさらに検討する。郵便を速くするだけでよかった仕事が、別の会社の障害まで見込んで映像を届ける仕事へ変わっていた。^[56]

フィンチャーへ渡す26話

2013年の大きな賭けは『ハウス・オブ・カード 野望の階段』だった。アメリカの政界で権力を求める人物を描くドラマに、映画監督デヴィッド・フィンチャーらが関わった。Netflixは2シーズン、26話を約束した。試作1本の反応で続きを決める方法より、先に大きな負担を引き受けた。^[58]

フィンチャーは最初の2話を監督し、続く話は別の監督たちへ託した。監督が配役や撮影、編集へ大きく関われる制作の形も整える。データで期待を測っても、実際に視聴者が続きを見たくなる作品を作るのは、人々の技術と判断だった。^[58]

2013年2月1日、第1シーズン13話を一斉に公開した。テレビ局の決めた曜日を待たず、その夜に続きを見られる。同年、フィンチャーはドラマ部門監督賞のエミー賞を得た。Netflixは、完成した映像を借りる窓口から、大きな作品を持ち込む相手へ変わっていた。^[59][60]

郵便の次は再生待ちを減らす

封筒を待たなくてよくなっても、映像が途中で止まれば、客は話の先へ進めない。大勢が高画質の番組を見る夜には、通信へ大きな負担がかかる。Netflixは2012年、自社向けの配信網Open Connectを発表した。^[61]

通信会社とつながり、作品のデータを視聴者の近くへ置く。同じ大きな映像を、毎回遠くから運ぶ必要を減らした。客に見えるのは作品のタイトルと再生ボタンでも、その下には、止まらず届くように作る設備があった。^[62]

100万ドル（約1億円）の優勝作をそのままは動かさない

推薦でも、勝利の数字と実際のサービスの間には仕事が残った。2012年、技術者たちはNetflix Prizeの成果を説明し、最後に100万ドル（約1億円）を得た複雑な方式を、そのまま本番へ載せてはいないと明かした。追加の精度向上に対して、実用化の手間が見合わなかった。一方、途中の進歩賞で得た2つの手法は、会社の膨大な記録へ対応させて使っていた。^[63]

DVDを郵便で借りる時は、何日か先に見たい作品をリストへ入れる。配信では、今すぐ何かを見たくて開き、少し試して別の作品へ移ることもある。途中で止めたか、最後まで見たかという情報も取れる。評価の星をどれだけ正確に当てるかだけでは、客が今夜見たい1本へ届かなくなっていた。^[63]

賞金を払ったコードを必ず使うことより、変わり続ける客の見方へ仕組みを合わせる。映画を運ぶ会社は、客が選ぶ瞬間まで、何度も作り直していた。^[63]

音の聞こえない人へ残った壁

聴覚障害者の団体などからは、字幕が足りないという要求も来た。2012年の合意でNetflixは、2014年までに配信作品すべての字幕対応を進める方針を受け入れた。字幕のある作品を見つけやすくする改善も含まれた。^[64]

新しい画面へ映画を運んでも、誰もが同じように楽しめるとは限らない。見る人からの要求によって、サービスの便利さも作り直された。作品を作る側と見る側、その間を技術でつなぐ会社には、接続だけでは終わらない仕事が増えていた。^[64]

世界へ同時に扉を開く

米国外へは2010年のカナダから進み、中南米、欧州へ広がった。2015年9月2日には日本でもサービスを始めた。客が家でNetflixを見る日常は、言語も時差も違う場所へ増えた。^[65][66]

2016年1月、リードはアメリカ西部・ネバダ州のカジノやホテルが集まる街ラスベガスで、CESの舞台に立った。家電と技術の大きな展示会で話している間に、Netflixは130を超える新しい国や地域で使えるようになった。それまでの約60か国から190か国以上へ、事業の地図が1度に変わった。^[65]

国が変われば、通信の値段と速さも、作品の権利も違う。中国など提供できない場所も残った。字幕や吹き替えを増やし、各地の作品へも投資する。会社が世界へ行くためには、すべての客がアメリカと同じ前提で見ているわけではないと、事業の中で扱わなければならなかった。^[65][67]

2016年1月には、2008年の障害から始めたクラウド移行も完了した。約7年かけて、配信サービスが使っていた最後の自社データセンター部分を止めた。作品の映像を届けるOpen Connectと、会員や推薦などを動かすAWSを組み合わせる。舞台の上で一斉に国を増やせた裏では、技術陣が長く積み上げた、見えない引っ越しが終わっていた。^[34]

次の1話は睡眠と競う

2017年の決算説明でAmazonをどう見るか問われたリードは、競争の話を広げた。番組にはまった人が夜更かしするなら、その分は睡眠と競っているというのだ。別の配信会社だけでなく、人が夜を何に使うかが競争の対象だった。^[68]

全話をまとめて公開し、見終えた客へ次を薦める。Netflixの作る便利さは、続きを見たいという時間を増やす。リードはそれを、大手の客を奪う取り合いだけでなく、娯楽に使う時間そのものが広がる余地として見ていた。^[68]

家にいる人と仕事を失う人

2020年、新型コロナウイルスの感染拡大で外出が制限されると、家で楽しめるNetflixの加入が増えた。年末の有料会員は2億366万3000件。1年間で3657万件増えた。^[69]

だが作品を作る現場は止まった。撮影が中断すれば、照明、衣装、メイク、運転手など、企画ごとに仕事をする人々の収入が途切れる。Netflixは1億ドル（約157億円）の支援基金を設け、同年4月の説明では拠出を合計1億5000万ドル（約236億円）へ広げた。^[70]

利用者が増える一方で、次に見てもらう作品の制作は難しくなる。編集やアニメーションを遠隔で進め、顧客対応の仕事も組み直した。過去のどの拡大とも違う理由で会員が増え、感染拡大後にどれだけ続くかという問題も抱えた。^[70]

教える機会へ1億2000万ドル（約189億円）

同じ年、リードと妻パティは、黒人の高等教育を支えるUNCF、Spelman College、Morehouse Collegeへ、合計1億2000万ドル（約189億円）を寄付した。大学の運営や学生の在学継続が危うくなる時期に、大きな資金を学ぶ側へ回した。^[71]

教育への関心は、事業で成功してから初めて現れたものではない。Pure売却後には教育を学び直し、裁量のある公的資金の学校、チャータースクールを支援してきた。カリフォルニア州の教育委員も務めたが、英語指導の方針などで議員や保護者と対立し、再任は認められなかった。本人も政治の運び方が巧みでなかったと振り返った。^[72]

韓国で眠っていた企画

2021年、韓国の『イカゲーム』が世界で大きな反響を呼んだ。借金に苦しむ人々が、命を懸けたゲームで巨額の賞金を求める物語だった。監督ファン・ドンヒョクは2009年に企画を書いたが、資金や配役などの壁で長く実現できなかった。およそ10年後、Netflixとの仕事でシリーズになった。^[73]

アメリカの作品を翻訳して輸出するだけでなく、韓国で韓国語で作られた物語が、各国の字幕や吹き替えで広がる。世界へ開いた配信網を、世界の別の場所から作品が走ってきた。^[74]

リードは、何が面白いかを自分1人で決める側にはとどまらなかった。サランドスや各国の担当者、監督や制作陣へ判断を任せた結果、自分の育った場所や知識を越えるヒットも会社へ入ってきた。^[52][73]

守った番組へ社員が抗議する

同じ2021年、デイヴ・シャペルの特別番組『The Closer』へ、トランスジェンダーの人々への扱いをめぐる批判が起きた。社員も抗議した。共同CEOになっていたサランドスは配信を守る姿勢を示し、社員はウォークアウトを行った。^[75]

サランドスは後に、社員への伝え方を誤り、傷ついた人への配慮が足りなかったと認めた。リードも共同CEOとして率いていた会社で、作品を守る判断と、そこで働く人々の尊厳をどう扱うかが衝突した。^[76]

現在の文化文書には、自分の価値観と相いれない作品に関わる場合もあると書かれている。大きな自由を与える会社は、何を配信するかでも、全員の賛成を条件にしなかった。その方針を、同じ会社にいる人々が同じように受け止めるわけではなかった。^[41]

成長が隠していたもの

2022年4月、Netflixは第1四半期の有料会員が20万件減ったと発表した。ロシアでのサービス停止による約70万件が含まれ、それを除けば50万件の増加だった。それでも予想した成長へ届かなかった。^[77]

会社は、コロナ禍の急増が本来の状況を見えにくくしていたと認めた。通信環境やテレビの普及、アカウントの共有、競争、景気など、複数の問題が重なる。第2四半期も約100万件減り、退職やオフィス見直しに伴う費用も計上した。^[77][78]

今度は古いレンタル店へ挑む会社ではなかった。自分たちが広げた市場へ、DisneyやAmazonなども力を注いでいる。リードは、成功してきた会社の前提を、もう1度変える側へ回った。^[77]

広告なしの会社へ広告を入れる

2022年10月、Netflixは広告付きの安いプランを発表した。アメリカでは月6.99ドル（約1,101円）で、11月に開始。日本を含む12か国へ展開する。視聴者の月額料金に広告主のお金を合わせ、安く入りたい客へ別の入口を用意した。^[79]

長く広告なしを売りにした体験を変える。多数の人へ見てもらう段階から、すでに見ている人々から継続して収益を得る仕事へ、力のかけ方が変わった。^[77]

2人の経営者へ席を渡す

2023年1月19日、リードは共同CEOを退き、Executive Chairmanへ移った。サランドスとグレッグ・ピーターズが共同CEOになる。作品を選び制作者と組む人と、技術、製品、提携、広告などを扱う人へ、経営を託した。^[52]

本人は、後継体制を何年も話し合い、2020年にサランドスを共同CEOへ上げてから、2人へより多く任せてきたと説明した。会員減も経験した経営陣が、次の成長を担う。リードは取締役会と経営陣をつなぐ側に回った。^[52]

CEO交代後の2023年5月、Netflixはアメリカなどで別世帯へのアカウント共有を見直し、追加利用の仕組みを広げた。すでに見ている人々から、継続的に収益を得るための変更も、新しい経営陣のもとで進んだ。^[80]

赤い封筒の最後の発送

同年9月29日、Netflixは最後のレンタルDVDを発送した。1998年に始まった郵送事業が、25年で終わった。会社が配信へ移ってからも、封筒は長く続いていた。配信にはない古い作品を求める人へ、円盤を運ぶ人々がいた。^[81][82]

最後の利用者には、DVDを返さなくてよいという案内も出た。CDが割れずに届くことを確かめた実験から、世界へ映像を流す会社へ。その間をつないだ仕組みが、まだそれを好きな客の手元へ最後の1枚を残して終わった。^[82][14]

次の人々が書き直す文化

2024年には、企業文化の文書も改訂した。全社員が意見を寄せる機会を作り、1500件を超えるコメントを受けて内容を直す。創業者が最初に公開した125枚は、次の経営体制の中でも、書き直される方針として残った。^[39]

人数を増やさない体験へ投じる

2023年、リードはアメリカ西部・ユタ州のスキー場Powder Mountainの経営権を握った。混雑を抑え、一般に開く部分と住宅所有者などが使う私的な部分を組み合わせる構想だった。映像を世界の多くの家へ届けた経営者が、今度は人数が多すぎないことを価値にする場所へ進んだ。^[83]

以前から山を使ってきた客にとっては、入れる場所の条件が変わる。快適さを守るという計画が、誰がその山を楽しめるかという問題にもなる。新しい経営のやり方を入れる場所には、すでにそこを大切にしている人々もいた。^[84]

母校へ5000万ドル（約78億円）とAI企業の席

2025年、Bowdoinへ5000万ドル（約78億円）を寄付し、AIと人間の関わりを研究する取り組みを支えた。同年、対話型AIのClaudeを開発するAnthropicの取締役に就いた。1980年代に人工知能を学んだ青年が、今度はその技術の社会への影響を扱う組織へ加わった。^[85][86]

東アフリカの農家を支える活動や、ルワンダの通信環境にも関わった。若い頃に外国の教室で教えていた人は、事業で得た資金と人間関係を、学ぶ機会や技術の使い方へも動かしている。^[86]

65歳で取締役会も去る

2025年4月、リードは執行責任を持つ会長職から、非執行の会長へ移った。^[8]

2026年6月、再任へ立候補せず、Netflixの取締役としての任期を終えた。会長はジェイ・ホーグへ引き継がれた。CEOを退いてからも続いた役割の変更が、取締役会から離れるところまで進んだ。^[8][87][88]

Netflixの2025年の売上は451億8303万6000ドル（約7兆1208億円）だった。Pureを売り、次の仕事を話していた2人の商売が、本人のいない経営陣で動く規模になった。^[89]

販売をやめ、定額制へ変え、配信を始めた。テレビへつなぐ自社製品を手放し、間違えた分離を撤回し、広告なしという体験も変えた。最後には、自分が会社の中心にいることまで変えた。^{[22][47][79][8]}

赤い封筒はもう届かない。だが、遠い町の家で次の映画を待っていた人も、今夜の続きが気になる人もいる。リードが作ったのは、その人々へ届ける方法を変え続ける会社だった。創業者の仕事が終わった後も、誰かが次の1本を選ぶ夜は続いている。^[9][81][89]